○ 해외시장 진출 1990년대 중반부터 제과부문의 글로벌 비즈니스를 적극적으로 추진해 온 오리온그룹은 현재 동양제과를 중심으로 해외사업부문에서 괄목할만한 성과를 보이고 있다. 동양제과는 1995년 수출 1천만불 탑을 수상한 이래 지속적으로 수출물량 및 지역을 확대하며 제과수출사업을 강화하는 한편, 해외 생산 현지화 작업을 적극적으로 추진하는 글로벌 네트워크 구축에 역량을 기울여 왔다. 현재 동양제과는 중국 하북성 랑팡경제기술개발구에 현지법인인 오리온식품유한공사(Orion Food Company., Ltd)를 통해 연산 2,000만 달러가 넘는 대규모 초코파이 및 카스타드, 껌 공장을 운영하고 있으며, 중국 화남권의 중심인 상해에도 3년간 4,000만 달러를 투자해 대규모 종합제과공장을 건설한다는 계획으로 2001년 7월 착공식을 거행, 2002년 6월 완공을 목표로 하고 있다. 동양제과의 중국 현지법인은 중국 진출 2년만에 흑자를 기록함으로써 중국에 진출한 해외 글로벌 기업 중 가장 성공한 사례로 손꼽히고 있다. 동양제과는 향후 중국에서의 성공적인 안착을 통해 러시아를 중심으로 한 동구유럽권, 베트남을 중심으로 한 동남아시아권역에도 생산공장을 건설해 현지 네트워크를 더욱 강화해 나감으로써 오는 2004년까지 제과 해외사업에서 1억 달러의 매출을 달성한다는 계획이다. 현재 동양제과는 오리온초코파이를 비롯한 50여 종의 제품을 동남아시아, 유럽, 남미, 오세아니아, 아프리카 등 50여 개국에 수출하고 있습니다. ○ 현지 마케팅 전략 ․수출 포커스 정책 '주력시장과 주력제품에의 집중화'라고 말할 수 있는 이 정책은 국내 1위의 경쟁력을 갖고 있는 초코파이를 전략상품으로 선정하고, 본격적인 초코파이 수출 강화에 들어가게 했다. 이에 따라 러시아, 대만, 중국을 주력시장으로 각종 시식회, 판촉행사, 광고 등의 마케팅 전략을 강화해 나가기 시작했다. 또한 기존 'CHOCOLATE-PIE' 'ORION CHOCO-PIE' 등으로 다양하게 주문되어 제작, 수출되던 초코파이의 명칭을 'ORION CHOCO PIE'로 통일했으며, 패키지도 내수용과 같은 BLUE 계통에서 RED 계통으로 MAIN COLOR를 변경해 단일 디자인을 도입했다. 또한 표기도 기존 영어와 아랍어에서 중국어, 러시아어를 추가로 제작 표기하기 시작했다. 이와 함께 제품도 12개입 1종에서 6개입 및 10개입으로 2종을 추가해 각국의 요구에 부응하는 다양화 정책을 펴나갔다. ․글로벌화 전략 94년까지 초코파이의 수출 성공 가능성을 모색한 동양제과는 95년에 들어서면서 초코파이에 대한 글로벌 전략을 본격적으로 추진하기 시작한다. 동양제과의 이해 수출기본 전략은 첫째, Sole Agent System(By Different Country＆Item), 둘째, Direct Business(With Local Distributor), 셋째, Long Term Business(Based On Mutual Credibility)로 요약된다. 이러한 기본전략에 따라 동양제과는 수출코스트를 낮추어 가격경쟁력을 강화하고, 바이어 관리에 성공적으로 대처하는 한편, 물류의 단일체제를 구축함으로써 초코파이의 글로벌화 전략을 단계적으로 추진해 나가기 시작했다. 우선 동양제과는 '95년 초코파이 수출규모를 '94년 478만 불에서 '95년 741만 불로 55%를 UP시켰다.(실제 95년 초코파이 수출은 1,400만 불에 달했다) 수출국가도 10개국에서 20개국('95년말 기준 32개국)으로 늘리며 잠재적 유망 신시장을 적극적으로 개척해 나가기 시작했다. 또한 지역전문가를 양성, '지역팀제'를 구축하며, 언어권별 인력을 보강해 나가는 한편, 무역업무의 자동화 시스템을 구축해나갔다. ․시장 개척 동양제과는 시장을 개척할 때, 수출 주력지역과 초코파이 아이템을 결부시킨 것이다. 초코파이가 국내에서 가장 잘 먹혀들었던 우리의 70년대 국가를 수출 중점지역으로 선택한 것이 그것이다. 개발도상국에 진입해 있거나 강대국이지만 경제적으로 선진적이지 못한 나라들 예를 들면, 중국, 러시아, 동남아, 몽골, 동구 등과 같은 나라를 주요 타겟으로 잡았다는 것도 초코파이가 세계화 제품으로 자신감을 가지는데 큰 기여를 하였다. 개척시장을 정한 다음에는. 각종 식품전시회에 참가해 제품 알리기에 주력하는 한편, 자체적으로 초코파이 시식회를 개최하며, 적극적인 시장개척을 추진한 것이다. 또한 현지문화에 대한 이해가 시장개척에 절대적이다는 방침에 따라 '문화감수성 교육'이라는 자체개발 교육프로그램을 실시하기 시작했다. 이 교육은 그 나라의 역사, 문화, 생활방식, 관습, 종교, 언어 등을 총망라한 교육내용으로 현지문화를 이해하는데 필요한 모든 사항을 교육시키는 것이다. 해외마케팅을 강화하기 시작한 94년부터 동양제과는 많은 시장개척 비용을 투자했다. 96년 12월 동양제과는 그 동안 러시아에서 수출이 편중된 극동지역의 한계를 넘어 모스크바를 중심으로 한 시베리아, 동구쪽으로의 시장확대를 위해 모스크바 TV에 초코파이 광고를 시작했다. 95년 2월엔 중국 천안문 광장에 초대형 초코파이 입간판을 설치했으며, 베이징 중심가의 대형슈퍼를 통해 시식회도 자주 가졌다. 또한 동남아시아의 베트남, 미얀마, 인도네시아 등지에서도 각종 박람회 및 전시회에 참가하며 초코파이 알리기에 주력했다. 이제 이 나라 어디를 가도 초코파이를 볼 수 있게 되었으며, 모르는 사람이 없게 되었다. ․물류-판매 영업망 구축 동양제과는 해외마케팅을 지속적인 전략으로 펼쳐나가면서 판매의 기본이 되는 영업망 구축에 큰 노력을 기울였다. 그 1단계는 93년부터 94년까지의 약 1년 동안의 기간으로 '해외시장 침투'를 목적으로 한 수출, 수입상을 통한 간접유통판매 전략의 실천이었다. 이 시기는 해외시장에 본격적으로 뛰어들기 위해, 기존 시장에 보다 많은 수출 루트를 통해 진출하는 것이 관건이었다. 그러다 보니 Open Market을 지향, 다(多)Buyer전략을 채택할 수밖에 없었다. 94년말부터 96년말까지 동양제과는 강력한 시장 확대전략인 Master Sole System 전략을 구사하며 2단계의 영업망 구축에 들어갔다. 이것은 국가별, 품목별 총대리점을 지정하여 안정적인 수출물량 확보는 물론 해당국가 내 초코파이의 가격안정, 시장안정을 추구하는 전략이었으며, 해당지역의 물류 및 유통을 현지 학습화함으로써 중국 같은 경우 대도시를 중심으로 한 Route Sale 개념을 도입한 직․간접적인 방식으로 현지 유통을 직접 운영한다는 것이었다. 이러한 Master Sole System 전략은 동양제과가 수출전략을 추진하는 데 있어 안정된 수급망의 확보, 일관된 가격정책을 유지해 제품의 이미지를 높혀 수출을 지속적으로 확대하는데 큰 기여를 했다. 이러한 2단계의 Master Sole System을 토대로 3단계의 시장을 완전히 확보하겠다는 Area Sole System 유통전략이 확립됐다. 이는 2단계의 전략을 통해 확대된 해당 국가내 문화적, 지리적 차별화된 시장을 거점으로 세분화하여 궁극적으로는 현지화 전략을 구사, 거점 시장에서 우위를 확보하겠다는 전략이었다. 동양제과는 향후 2005년까지 해당지점 내 물류 및 영업정책으로 직조직 형태의 판매전문회사를 설립한다는 전략을 세우고, 이의 실현을 위한 노력을 집중해 나가고 있다. ○ 초코파이 중국진출 이후 초코파이, 중국 파이류 중 브랜드 지명도 가장 높다. 브랜드 지명도 10.5%, 시장점유율 53.5%로 98년 이어 2년 연속 1위 오리온초코파이(好麗友․派)가 중국중앙TV(CCTV)와 인민일보가 공동으로 실시한 ꡐ1999년 전국 도시 소비자 조사ꡑ에서 파이류 브랜드 지명도 10.5%(98년 14.1%), 시장 점유율 53.5%(98년 10.9%)로 98년에 이어 연속 2년간 1위를 차지했다. 특히 이번 조사에서는 오리온초코파이의 시장점유율이 지난해 10.9%에 비해 무려 42.6%나 증가한 53.5%를 기록했다. 99년 중국현지 법인인 OFC와 OFS는 1,100만불의 매출과 90만불의 순이익을 기록했으며, 이는 98년 대비 각각 55%, 1,875% 성장한 수치다. 금년 매출은 1,600여만불 규모가 될 것으로 전망하고 있다.<기사일부 발췌> 2. “미원”의 인도네시아 진출 - (주) 대상 ○ 해외시장진출 ․해외시장 진출 동기 미원(Miwon) 상표로 국내 조미료 시장을 선도하여 왔던 대상(구 미원)은 1970년대 접어들면서 국내시장에서 경쟁업체인 제일제당과 치열한 경쟁을 벌이고 있었다. 또한 전량 수입에 의존하던 조미료의 주 원료인 당밀(Molasses)의 국제가격이 폭등하기 시작함으로써 일본과 영국의 대기업들이 전세계적으로 거의 독점하고 있던 당밀시장에서 물량확보에 많은 어려움을 겪고 있었다. 이와 같은 내외적인 환경변화에 따라 대상은 주 원료인 당밀의 안정적인 확보와 해외시장 개척, 장기적으로는 원료 거점을 중심으로 세계 MSG 시장에서 경쟁력을 제고시키고 기업의 국제화를 도모할 목적으로 해외진출 전략을 고려하게 되었으며 이에 따라 1970년 3월에 해외조사단을 동남아 현지에 파견하였다. ․시장조사 해외시장 조사 대상국으로는 당밀이 많이 생산되는 태국, 필리핀, 인도네시아, 말레이지아 등이 있었으나, 시장조사결과 인구도 많고(당시 1억 8천만명) 인건비가 저렴하고 정치적으로도 안정적인 인도네시아를 최적 투자 대상국으로 선정하였다. 인도네시아의 조미료 시장을 보면 정경 유착이 심하고,국내 시장과 인도네시아 시장을 비교해 보았을 때, 현재 인구 대비로 인도네시아 조미료 시장은 아직 저 개발 단계에 놓여 있으므로 시장 잠재력이 크다고 볼 수 있다. 한편 인도네시아 소비자들에게 조미료를 판매하기 위해서는 막대한 양의 판촉물이 필요한데 70년대 초의 우리 나라 상황과는 비교도 안될 정도로 심하다고 한다. 당시 인도네시아는 대만계의 사사와 세계 최대 조미료업체인 아지노모토가 양분하고 있었는데, 대상이 진출하자마자 정부 및 관청을 통한 방해공작이 대단하였다. 현재 인도네시아의 조미료 산업에서 미원의 경쟁 업체는 아지노모토(AJINOMOTO), 사사(SASA)가 주를 이루고 있었다. 현재 인도네시아에서 아지노모토사는 일본에서 진출한 회사로 현재의 시장점유율에서 3위를 차지하고 있는 회사이다. 또 사사는 대만계 현지업체로 시장점유율 2위를 차지하고 있다. ○ 현지 마케팅 전략 ․촉진 및 유통 전략 미원이 진출하기 전까지 아지노모토는 직판의 형식을, 사사는 대형 대리점을 통한 판매방식을 취하고 있었다. 미원은 인도네시아의 전 국토가 섬으로 이루어져 있기 때문에 운송과 관리에 어려움이 많다는 점에 착안하여 이들과 다른 방식으로 시장에 침투하기로 결정했다. 첫째, 호별 방문판매 제도로 판매 초기 단계에서는 한국인 판매원이 직접 가정을 방문하여 서투른 인도네시아어로 제품을 선전 판매하였으며, 그 결과 제품 이미지 구축에 커다란 성공을 이룩할 수 있었다. 둘째, 500개의 군소 대리점 조직을 통하여 판매하는 방법을 사용하여 왔는데, 가급적으로 퇴사한 현지 직원의 대리점 개설을 지원하여 왔다. 그 결과 대리점과 항상 좋은 관계를 유지할 수 있었다. 끝으로, 자동차를 이용하여 전국 방방곡곡을 마이크를 들고 순회함으로서 전시 효과와 더불어 광고를 위한 보조 판매촉진 방안을 활용하였다. 미원이 사용한 광고 수단은 주로 간판 광고, 팜플렛, 신문광고 등이었다. ․유통 조직 관리 인도네시아인 들은 대다수가 이슬람교도로 시간관념이 희박하고 성취욕에 대한 집념이 약한 편이어서, 부단한 교육 훈련 설득과 아울러 과감한 권한 이양을 통하여 책임감을 불러일으키는 것이 선결 과제였다. 이러한 관점에서 중간 관리자급을 현지인 체제로 육성, 부문별로 명확한 책임과 권한을 이양해 나갔다. 또한 제안 제도를 실시하여 심사 결과 포상을 하여 참여 의식을 고취시키는데 노력하였다. 점차 모든 일선 관리 업무가 현지인 중심으로 이루어져 89년 말에는 전체 종업원 751명 중 한국인은 15명으로 2% 밖에 되지 않았다. ․제품 및 가격 전략 판매에서는 우선 열대성 기후에 적합하고 현지 소비자들이 선호하는 굵은 입자의 조미료를 개발하여 일회용 설탕 봉지 크기의 포장으로 제품을 다양화하였다. 또한 고가 정책을 통하여 최초급 품질이라는 이미지 부각에 노력하였다. "미원" 상표의 이미지 제고를 위해 현지에 학교 및 사원을 건립해 기증했고, 상수도와 전기를 설치해 공급하는 한편, 도로포장과 방역 사업의 지원, 수라바야 공대에 장학금을 제공하는 등 인도네시아의 사회복지에도 많은 투자를 진행시켜 현지 토착화된 기업의 이미지를 심어 놓고 있었다. 그 결과, 생산량도 진출 초기보다 크게 늘었으며 시장 점유율도 74년 미원이 진출할 당시 아지노모토 55%, 사사 35%에서 87년 이후 미원이 선두에 나서기 시작해서, 89년 말에는 미원 40%, 아지노모토 28%, 사사 27%로 역전되었고, 당기 순이익도 84년 12만 달러에서 88년 99만 달러로 늘어나는 등 경영 상황이 호전되었다. ․연구 개발 전략 최첨단 신기술은 자체적으로 연구, 개발해내야 한다는 인식 하에 연구 개발비를 현재 매출액의 1%에서 2%수준으로 끌어올리는 방안을 갖고 있다. 식품 회사의 이익이 매출액의 1% 미만이므로 이익의 2배 이상을 연구 개발에 투자하는 것이 된다. 또 국내 호법지역에 1백억원을 들여 독립 연구소를 건립할 예정이다. 앞으로의 연구 개발 방향은 '인간의 건강'에 기여할 수 있는 상품 개발이며, 이를 위해서 매년 일정품목을 면밀히 분석, 개선하는 상품 혁신운동을 강화할 계획이다. 이와 아울러 기능성 식품보다는 단계가 높고 치료제의 역할도 하는"설계 식품" 연구에도 투자할 방침이다. ○ 미원 인도네시아진출 이후 이러한 노력으로 대상은 80년대 접어들면서 인도네시아 조미료시장은 대상, 아지노모토, 사사가 삼분하게 되었고, 80년대 후반부부터 현재에 이르기까지 대상은 시장점유율 1위를 기록하고 있다. 인도네시아 초기의 해외현지법인인 P.T MIWON INDONESIA는 1998년에는 약 6,500만 달러의 매출액과 종업원 800명을 거느리는 기업으로 성장하였고, 베트남, 미얀마 등에 자회사를 설립하여 동남아 지역을 총괄하는 동남아 총괄 체계를 구축하여 이 지역에 대한 사업을 적극적으로 추진하고 있다. 그리고 유럽 미주 중국 등지에 8개 공장과 10여개 현지법인을 운영함으로써 전세계 87개국으로 그 손을 뻗치고 있다. 미원은 이와 함께 발효 및 첨단 생명 공학 기술을 근간으로 동남아에 핵산류 페닐알라닌 아스파탐 라이신과 같은 아미노산류 제품을 생산하는 바이오 메카도 구축한다는 중장기 전략을 진행 중이다. 뿐만 아니라 미원은 오는 2000년까지 남미 동유럽 러시아, 아프리카 지역에도 각각 생산거점을 확보 북미자유 무역지대(NAFTA) 유럽연합(EU) 러시아, 아프리카 시장을 공략하는 등 조미료 생산․판매의 글로벌 네트워크를 구축한다는 계획 아래 지구촌시장을 위한 비전을 펼쳐 나가고 있다. 3. E-MART의 중국진출 - 신세계 상하이 동북부 이민허루에 들어서면 낯익은 간판이 하나 눈에 들어온다. 노란색 바탕에 검은색 글씨가 선명한 "E MART"가 그 것. 옆에는 이마트의 중국식 이름인 "역매득"(중국발음 이마이더)이 나란히 걸려있다. 매장풍경도 친근하다. 위협감을 주지않는 눈높이 진열장과 종업원의 노란색 옷 등이 일산과 창동의 이마트와 같다. 홍보물과 상품포장이 중국어로 됐다는 게 다를 뿐이다. ○ 현지 마캐팅 전략 한국적인 것으로 승부를 건다는 전략 즉, 상하이시민의 소비패턴이 우리 나라와 비슷하게 발전하고자 함이다. ․제품(Production) 상하이 사람들도 우리와 같이 쇼핑하러 와서 먹고 즐기는 등의 공간을 원한다. 대부분 맞벌이 부부인 이들은 하루에 1주일 쇼핑을 끝내며, 편의점이 백화점을 압박하고 있는 것도 한국과 비슷하기 때문이다. 또한, 신선한 야채로 주부를 끌어들여 추가 쇼핑을 유도하는 전략이 상하이에서도 빛을 발한다. ․유통(Place) 상하이 이마트의 또 다른 성공 요인으로는 지리적 위치. 이마트는 이웃의 여러 상점들과 어울려 시너지 판매 효과를 내는 대형 쇼핑센터의 핵심지역에 둥지를 틀었다. 이마트 위층에는 가전 및 가구 전문 매장이, 옆에는 홈인테리어 전문매장이 포진해 있다. 이들이 내구소비재를 공급한다면, 이마트는 생필품을 제공하는데, 이는 "원스톱 쇼핑"을 제공한다는 전략이다. 게다가 이민허루 주변은 중산층 집결지역으로 할인매장 수요가 몰려 매장은 언제나 인산인해다. 이마트의 성공에는 상품조달 노하우도 큰 힘이 됐다. 20여명에 달하는 최고수준의 현지 유통 전문가(바이어)들을 배치, 저가 고품질 제품을 찾고 있다. 이들에 대해서는 급여를 아끼지 않는다. ․상호명 이마트와 발음이 비슷하면서도 뜻이 통하는 이름을 찾기 위해 중국인을 대상으로 앙케이트에 투자. 수개월간의 작업 끝에 얻은 이름이 이마이더이다. 이마이더스란, 중국말로 쉽게 사서 이득을 얻는다는 뜻으로 공짜를 좋아하는 중국인 문화에 쉽게 접근하게 되었다. ○ 이마트 상하이점 현황 상하이 이마트의 매출액대비 순익은 1%남짓으로 아직 만족스런 수준은 아니다. 상하이점은 그러나 돈으로 환산할 수 없는 효과를 보고 있다. 중국최대 소비시장인 상하이에서 선진업체와 어깨를 나란히 경쟁하고 있다는 사실은 큰 수확이다. 상하이점은 중국유통시장 공략의 노하우를 하나하나 쌓아가면서 이마트의 중국 진출 교두보로서 터를 다지고 있다 ․개점 : 97년 2월 ․자본금 : 5백10만달러 ․합작형태 : 99% 이마트 소유. 사실상 단독기업 ․실적 : 99년 매출 3억5천만위안 ․종업원 : 4백여 명(사무관리 60명, 영업․판매 3백40명) 4. “진로소주”의 일본진출 - (주)진로재팬 ○ 해외시장 진출 배경 1977년부터 국산양주의 시대가 개막되었다. 정부는 국산양주 시장을 육성하여 외국산양주 수입을 줄일 목적으로 1976년부터 주류 수출 실적에 따른 원료의 수입, 가공비율을 인상하였다. 또한 국산양주의 개발을 촉진하기 위해 국내 생산이 가능한 주류의 수입을 제한하는 조치를 취했다. 또한 이후 82년까지 국내경제는 유례를 찾아보기 어려운 장기불황에 빠져들게 되었다. 이와 같은 국내외 경제환경이 악화된 상황에서 수출용 진로소주는 1979년에 일본시장에 첫선을 보이게 되었다. 기업성장을 위해서는 사업다변화와 함께 해외시장을 개척해야 한다는 전사 차원의 전략추진이었다. ○ 시장 환경 조사 - 문화적조사 ․거리의 근접성 일반적으로 해외시장 진출을 바라는 기업들은 자국과 가까이 위치해 있는 국가나 언어가 비슷한 국가의 시장에 우선적으로 진입하게 된다. 사업환경과 문화가 다르면 기업들은 위협과 불안감을 느끼기 때문이다. 이런 점에서 일본은 지리적으로 근접하고 통제가 용이하고 관리하기가 편하다는 장점을 지니고 있었다. ․비슷한 생활양식 일본은 같은 한자문화권 및 쌀 소비문화권에 속해 있고, 소주라는 독특한 주류를 소비하고 있어 한국의 입장에서 볼 때 매우 유리하다. 왜냐하면 주류소비문화에 관한 소비자들의 관심사항이나 구매 특징 등에 있어서 동일한 소비자 그룹을 형성할 수 있어 국내의 전략을 수용할 수 있는 장점이 존재했다. ․표적 소비자층이 존재 특정시장에 자사제품을 가장 처음으로 소개할 수 있는 능력을 지닌 개인이나 조직을 표적그룹으로 선정하여 이들을 대상으로 집중적으로 포지셔닝 하는 전략은 신시장에의 성공적 진출을 위해 종종 사용되어 진다. 즉 해외에 있는 근로자들이나 해외 이주자들을 표적소비자층으로 선정하여 이들을 대상으로 포지셔닝 전략을 실행하는 것이다. 처음 일본에 상륙한 진로 소주도 재일 동포들을 주고객으로 포지셔닝 했다. 즉 재일 동포들의 존재는 진로가 일본시장에 진출함에 있어 일종의 불안감 해소 및 촉매 역할을 했다. -경제적 환경 ․일본의 주류시장 규모 일본의 인구는 약 1억2천5백만 명으로 한국의 2.8배에 해당하며, 주류시장의 볼륨도 한국의 약 4배에 해당한다. 또한 일본인의 일인당 주류소비량은 81리터로 우리 나라의 일인당 57리터에 비해 많은 편이다. 또한 가장 관심사인 소주시장은 매년 성장 중에 있다. 이런 점에서 일본은 진로가 진출하기에 아주 매력적인 시장이었다. ․일본의 유통구조 -영세한 소매업체 중심의 유통시스템: 일본에는 다른 나라에 비해 상대적으로 도.소매업체수가 많으며 이는 유통시스템의 비효율성을 보여주는 것으로 받아들여졌다.. -다단계의 유통경로: 제조업체에서 소매점으로 바로 연결되는 제품은 일부에 지나지 않고 대개가 도매점을 거친다. -제조업체는 계열화를 통한 유통전반을 장악하고 있다. ○ 현지 마케팅 전략 (1) 제품 전략 ․제품의 이미지 개선 시도 일본 현지에서 진로는 소주가 아닌 "진로"라는 이미지를 강조함으로써 제품 이미지 개선을 시도하였다. 현재 진로는 일본 내 평론가들에 의해서 '진로는 소주라는 주종을 떠나 "진로는 진로"라는 독자적인 장르를 형성하고 있다.' 고 까지 평가받고 있다. 인지도 조사를 해 보아도 진로가 소주가 아니라는 소비자 응답이 많다. 즉, 일본 소비자들에게 진로는 소주도 아니고, 위스키도 아닌 그냥 진로일 뿐이라는 독자적인 영역을 구축해 가고 있는 것이다. ․제품의 현지화 진로는 일본으로 소주를 처음 수출할 때 일본인 취향에 맞게 일본 수출용 소주를 따로 개발하였다. 일본 애주가들은 단맛이 나는 소주를 싫어하기 때문에 국내 시판용의 10분의 1에 불과할 정도로 당도를 크게 낮추었다. 또한 소주를 다른 음료와 칵테일해서 마시는 습성을 겨냥해 담백하면서도 순수한 맛을 내어 칵테일하기에 적당하게 개발하였다. 이처럼 현지에 맞도록 철저하게 품질을 적응시켜 수출용 진로 소주를 따로 개발하였다. 또한 제품 디자인도 현지화 하였는데, 투명한 초록색 병에 빨간색의 'JINRO'가 새겨진 노란색 라벨을 채택함으로써 이국적인 느낌과 고급스러운 인상을 풍기게 하였다. 이처럼 진로는 맛뿐만 아니라 용기와 로고 라벨 디자인 등 제품을 현지화 하였다. ․신제품 개발 일본은 '진로 캔'도 선보였다. 맥주처럼 마실 수 있는, 젊은 사람들을 겨냥한 상품이었다. 역시 다른 상품보다 가격은 높게 책정하였음에도 불구하고 각 편의점에서 '진로 캔'의 매출은 1위를 기록하였다. 단순하게 진로 소주만을 고집하지 않고 각 시장에 알맞은 상품은 계속 개발해야 한다. (2) 가격 전략 ․고 가격 고품질 정책 일반적으로 국내기업들은 미국이나 EU, 일본 등 선진국 시장에 진출할 때 저 가격 정책을 사용하는데 반해, 진로는 고 가격 고품질 전략을 채택함으로써 일본 시장에서 우위를 차지할 수 있었다. 시장에서 일단 저급품으로 인식된 제품은 품질이 아무리 향상되어도 중급품이나 고급품으로 전환되기가 어렵다. 가능하다 하더라도 엄청난 광고비와 마케팅 노력 및 시간이 필요하다. 이런 점을 고려해 처음부터 고 가격 고품질 정책을 고수하기로 하였다. 또한 일본 소비자들이 품질에는 까다롭지만 가격에는 덜 민감하다는 사실을 파악하고 시장 점유율 확대보다는 이익극대화에 목표를 두어, 고 가격 고품질 전략을 택하였다. 진로 소주는 다른 일본 소주보다 가격이 13%～16% 정도 비싼데, 이런 고 가격은 "위스키에 가까운 고급 소주"라는 이미지를 뿌리내리게 하였다. 불황으로 양주 마시기가 부담스러운 애주가들에게 "양주 같은 소주"라는 별명으로 불리게 된 것은 이런 고 가격 고품질 정책의 성공을 단적으로 보여주고 있다. 이와 같은 고 가격 정책과 함께 고급 제품의 이미지를 남기도록 브랜드 관리를 하였다. (3) 촉진 전략 ․매체를 통한 촉진 고액의 TV광고비를 치루면서 일본업체와 광고 전면전을 펼쳐 소비자 인지율을 높였다. 이미지 제고를 위해서 "진로는 어디까지나 진로", "누구나 즐겁게 마시는 술"이라는 광고전략을 세웠다. 또한 비록 진로 소주가 한국 고유의 상표이긴 하지만 전 세계 사람들이 즐겨 마시는 술이라는 것과 고가격의 고품질이라는 것에 초점을 맞추어 '탈소주, 무국적, 고가격' 소주임을 강조하였다. 이로써 진로의 진로로서의 이미지가 일본인들에 인식될 수 있었다. ․소비자 촉진 일본 라디오 방송과 공동 개최한 '진로 징글벨 파티'나 2백개 슈퍼마켓에서의 시음행사, 신주쿠에서의 진로캔 페스티벌 등 대대적인 판촉행사를 벌임으로써 진로 브랜드를 홍보하고 소비자의 구매 욕구를 촉진시켰다. 또한 100여 가지에 달하는 진로 칵테일을 개발하여 소주를 칵테일하여 마시는 일본인들의 술을 마시는 습성을 소비 촉진으로 이용하였다. ․ 1:1 접촉시도 일본 진출 초기에는 1:1로 직접적인 대면접촉을 통한 인적홍보로 제품의 인지도를 향상시키고 제품을 판매하였다. 제조업체가 직접 판촉에 나서는 한국식 영업방식 채택한 것이다. ․직영 한식당 및 음식점을 통한 홍보 진로 소주를 쉽게 접할 수 있도록 기회를 제공하고, 불고기나 갈비 등과 소주를 연관시켰다. 또한 한식당의 고급화를 통해 진로소주의 고급화에 대한 홍보도 꾀하였다. ․대 거래선 촉진 대 거래선 촉진을 통해 판매 물량의 증가를 꾀하였다. (4) 유통 전략 ․도매상들과의 반영구적 신뢰관계 구축 일본에 진출하는 외국기업이 가장 어려워하는 부분은 일본시장의 복잡한 유통구조와 유통업자의 배타성과 폐쇄성이다. 일본 도매상들은 오랜 기간에 맺어진 신뢰관계를 존중하기 때문에 외국제품이 아무리 좋아도 선뜻 취급하려 하지 않는다. 진로는 처음 진출 시 인연을 맺은 도쿄 인근 이바라기현의 가시마 주류도매회사라는 지방 도매상과 지금까지도 좋은 관계를 유지하고 있고, 매출액 상승 시 다른 유통업자의 유혹에도 불구하고 지금까지 20년 이상 한결같이 똑같은 유통망을 유지함으로써 타국에서 온 이질감을 신용과 신뢰로 바꾸어 일본 유통업자의 배타성과 폐쇄성을 극복하였다. ․중간 상들에 대한 충분한 이윤 보장 절대적 고 가격이 아닌 타사보다 높은 최고 가격이라는 상대적 고 가격으로 인한 일본 제품과의 가격차를 유통업체들에게 인식시킴으로써 "진로 소주를 많이 팔면 팔수록 이익이 많이 남는다."는 자극을 주었다. 이처럼 중간 상들에게 충분한 이윤을 보장함으로써 탄탄한 유통경로를 구축하였다. ․점진적인 판매 확대를 위한 시장 침투 진로의 이미지를 소주에만 한정시킨다면 장기적 수요확대가 어렵기 때문에, 대형 주류도매업체 3개와 손잡고 이를 통해 일본 시장을 직접 파고드는 전략을 세웠다. ․직판 체제 구축 진로는 2001.5월 20여년 정도 쌓아 온 신용과 진로 소주에 대한 일본인들의 사랑을 바탕으로 진로가 직판체제로 전환하였다. 일본시장에 성공적으로 동화되었기에 아무런 제약이 없었으며 이로써 진로는 유통 비용을 절감하는 결과를 얻게 되었다. 체매출총액 (소매업체매출에서 차지하는 비율)이 일본의 경우는 아직까지도 여타 선진국보다 2～3배 가량 높은 실정이다. ○ 현재 일본진출 현황 ․일본시장 진출 현황 - 79년 진출시작 / 86년 동경사무소 개설 - 88년 현지법인으로 전환(진로 재팬) : 김치, 불고기, 진로소주 SET화 - 93년 8위 / 94년 6위 / 95년 4위(업체로 5위) / 96년 2위 - 98년 86개 희석식 소주업체중 단일브랜드로 1위 차지(364만상자 판매) - 99년, 00년, 01년 1위(일본시장 4년연속 1위) - 2000년 직판체제 전환, 2002년 550만 상자 판매목표 - 도쿄등 수도권에서의 진로소주의 소비자 인지율 92% 이상 - 진로소주는 일본소주보다 13-16% 고가 ○ 진로그룹의 해외진출 전망 지난 1968년 베트남을 시작으로 해외시장 개척에 나선 진로는 동남아를 출발점으로 73년 서독에, 75년 미국에 이어 79년 일본시장에 진출하기 시작했으며 아르헨티나, 호주, 브라질, 캐나다, 중국, 독일, 괌, 이태리, 인도네시아, 멕시코, 네덜란드, 뉴질랜드, 필리핀, 싱가포르, 베트남, 카자흐스탄 등 전세계 80여개 국가에 진로소주를 수출하고 있다. 수출액은 85년 207만달러에서 91년 506만달러, 93년 1,042만달러, 97년 4천만달러로 급상승했으며 '98 무역연도(무역협회 기준 : '98.7 - '99.6)에 총 5천3백만불을 수출, 국내 주류업계 최초로 수출 5천만불을 달성한데 이어 01년에는 7천만불 수출탑을 수상했다. 한국의 주류업계를 이끌어온 진로의 양조(酒造)기술은 이미 오래전에 국제적으로도 인정을 받았다. 1980년 제11회 국제주류품평회(IWSC) 6개부문 금메달 수상과 제18회 몽드셀렉션 8개부문 금상수상에 이어 1982년에는 제20회 몽드셀렉션에서 아시아 최초로 '국제최고 품질대상'을 수상하였다. 세계적 브랜드로 자리잡은 진로는 1995년부터 세계 유수의 위스키, 보드카, 럼, 진 등의 판매량을 훨씬 앞질러 2000년 단일 브랜드로 당당히 전세계 증류주 부문 판매량과 판매성장률 부분에서 2위, 판매액 기준으로 세계 8위를 차지하였고, 이어 2001년에는 세계 증류주 시장 판매량 1위에 오르는 성과를 올렸다. 특히 일본에서의 진로소주의 활약상은 눈부시다. 지난 1998년 일본시장내 86개 희석식 소주업체중 단일브랜드로 1위에 오른 진로소주는 1999년, 2000년, 2001년, 2002년 5년 연속 1위를 차지하고 있다. 금년도에는 550만상자를 판매목표로 직판체제를 통해 유통망에 대한 직접관리를 실시하고 있으며 오사카, 후쿠오카, 센다이, 간신에쓰, 나고야, 홋가이도 등에 지점을 개설함으로써 전국적인 영업망을 구축하고 있고, 자체 유통망을 활용한 주류관련 식품개발과 한국식품의 고급 이미지 정착을 위한 활동도 계획하고 있다. 5. “대우전자”의 동유럽진출 - 대우 ○ 해외시장 진출 배경 대우전자의 동유럽 및 폴란드 투자에 관한 관심은 89년 베를린 장벽붕괴 이후 동유럽 경제의 유럽연합화가 진행되면서 나타나기 시작했다. 대우전자는 자본주의 경제의 도입과 함께 시장 잠재력 및 투자 유망성이 큰 동유럽 지역에서 경쟁 기업보다 먼저 시장 기반을 선점하기를 원했다. 또한 고용확대를 위해 각국 정부가 적극적인 외국인 투자 유치 정책에 나서고 수입 규제를 강화함에 따라 현지 생산․판매 체제를 구축해야 할 필요성이 높아지고 있었다. 여러 동유럽 국가 중에서 폴란드는 정치․경제가 안정되어 있고 시장 잠재력이 높으며 인력도 우수한 편이다. 그리고 동유럽 경제의 중심지이며 기술력도 있기 때문에 동유럽 국가 중 투자 유망성이 매우 높은 곳으로 평가되었다. ○ 현지 마케팅 전략 ․제품 전략 대우전자의 제품 전략은 선진국 기업이 판매하고 있는 다기능 고급제품이 아니라 기본 기능에 충실한 제품을 개발하고 복잡한 기능의 삭제에 따르는 가격 거품을 제거함으로써 적정한 가격으로 제품 차별화를 이루려는 전략이다. 다시 말해 소비자에게 필요없는 기능은 삭제하는 대신 대우가 자신 있는 기술을 바탕으로 고장률이 낮은 기본 사양 품목을 개발하자는 것이다. 이는 곧 중․고급 품질 수준에 경쟁력이 있는 가격으로 고부가가치의 제품으로 승부를 걸겠다는 전략이다. 따라서 대우전자의 표적 시장은 최고급 제품을 구매하는 고소득 계층 소비자가 아니라 시장 경제 전환 후 소득이 크게 늘어난 중.상류 계층인 것이다. 또 대우전자는 단기적인 영업실적보다는 브랜드 이미지 투자를 통한 장기적 시장 기반을 구축하는 데 주력하였다. 이를 위해서 우선 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다. 이러한 노력은 특히 현지 대우 자동차 광고와의 상승 작용으로 더욱 효과를 거두고 있다. 이와 병행하여 대우전자는 주문자 상표 판매를 가급적으로 지양하고 대우 브랜드의 판매를 확대하고자 노력하였다. 동유럽 시장 진출 초기인 93년에 브랜드 판매 비율이 30～40%에 그쳤으나 97년까지 70% 수준으로 끌어올리겠다는 것이 대우의 전략이었다. ․유통 전략 대우전자는 본부의 현지화를 통해 통합 2소싱과 통합 마케팅으로 생산과 판매의 효율성을 제고시키는 전략 사업 단위별 운영 전략을 수행하고 있으며 여기에는 미주 전략사업단위, CIS 전략사업단위, 유럽연합 전략사업단위가 포함된다. 따라서 유럽연합 전략사업단위에서 유럽지역의 모든 생산과 판매법인을 관장하고 계획.집행.통제에 관한 권한을 위임받고 있다. 현지에서 대우전자의 유통 전략은 대우 브랜드의 판매를 늘리기 위해서 직접 유통을 늘리고 있는데 현지 판매법인에 2～3명의 주재원을 파견하고 현지 판매 관리인 30～40명을 고용함으로써 판매를 일임하고 있다. 현지 딜러들은 자체적으로 5～6개 정도의 매장을 가지고 있는데 그들이 현지 소매업자들을 통해 일반 매장네 공급하기도 한다. 한편 애프터 서비스는 현지 판매법인이 1～2개의 서비스 대행사와 계약을 맺어 이 대행사가 애프터 서비스 센터를 관리하도록 하고 있다. ․촉진 전략 대우전자의 촉진 전략은 풀(Pull)전략에 중점을 두고 있다. 구체적으로 대우의 촉진 전략은 대우의 인지도를 높이는 데 있으며 현지에서의 광고․촉진을 효율적으로 펼치기 위해 현지 에이전트를 적극 활용하는 전략을 사용했다. 주로 광고 메시지는 탱크주의를 앞세우며 인쇄, 방송, 옥외 광고, 전시회 등의 광고 매체를 토해 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다. 대우의 브랜드 인지도를 높이는 데 주력하였다 대우의 브랜드 인지도는 대우 자동차 현지 광고와의 상승 작용으로 더욱 효과를 거두고 있다고 한다. 최근에는 현재의 광고 범위를 좀 더 넓혀 제품별 광고 쪽에 많은 관심을 기울이고 있는 실정이다. ․가격 전략 유럽에서 대우전자의 가격 전략은 저렴한 가격에 양질의 제품을 공급하는 것이다. 이 전략은 동유럽 시장 점유율을 늘려 장기적으로 승부하겠다는 전략이다. 앞에서 설명한 바와 같이 대우는 제품이 가지는 본연적 기본 기능에 충실한 제품을 적정한 가격으로 책정하여 제품의 가치를 높이는 전략을 사용하였다. 따라서 가격 수준도 선진국 제품과 현지 제품 사이의 중간 수준으로 책정된 것이었다. 구체적인 가격 결정은 해외 현지 법인의 자율에 맡겨져 있으며 최종 소비자 가격은 딜러와 소매업자가 자율적으로 책정하게 되어 있다. ○ 대우전자의 성공요인 ․대우 브랜드에 대한 촉진 활동의 성공 마케팅 측면에서 보았을 때 95년은 유럽 진출 후 꾸준히 전개해 온 대우 브랜드에 대한 촉진 활동이 일정한 성과를 드러냈다고 볼 수 있다. 여러 매체를 이용한 과감한 광고 전략이 현지 소비자들에게ꡐ대우 〓 탱크주의ꡑ라는 강력하고 우호적인 인식을 심는데 일조했다. ․기본 기능에 충실한 제품의 개발 동유럽 시장의 소비자 욕구와 기호를 감안하여 큰 효과를 얻었으며 무엇보다도 소위ꡐ탱크ꡑ제품의 개발이 대우가 현지에서 성공할 수 있었던 큰 요인이라 할 수 있다. ․동유럽지역본부의 현지화 노력 지역팀별 운영전략과 전략사업단위별 운영전략을 이용한 본부의 현지화 노력이 성과를 거두었다고 볼 수 있다. 현지 통합 소싱과 마케팅을 통해 생산과 판매의 효율성을 제고시킬 수 있었다는 점이 성공의 포인트이다. 특히 현지 마케팅, 현지 생산법인, 현지 판매법인, 현지 현금 흐름, 현지 재투자, 현지 판매 조직만, 딜러 등과의 유기적인 관계를 위한 대우전자의 투자는 국내 다른 기업에서 찾아 보기 힘든 과감한 노력으로 평가된다 ○ 현재 동유럽 진출 현황 대우전자는 가정용 전자 및 전기 제품을 국내와 해외 시장에서 생산하는 제조업체로서 95년 매출액이 40억 달러를 넘어서고 있으며 해외 판매법인 25개소, 해외 생산 법인 20개소, 지사 및 연구소 30개소의 네트워크를 구축하고 있다. 대우전자는 해외 영업을 6개의 지역별 운영팀 즉 미주, 중국․일본, 중동․아프리카, 아시아, 유럽 및 CIS로 차별화하고 , 3개의 전략사업 단위 체제를 축으로하여 통합 글로벌 소싱과 마케팅을 통해 영업의 효율성을 극대화한다는 전략을 추진하고 있다. 유럽지역을 담당하는 운영 5팀은 서유럽 중심의 유럽 연합과 동유럽권을 중신으로 한 CEFTA로 구분하여 운영을 하고 있는데 그러면서도 유럽 연합지역과 CEFTA간의 상호 연계를 가지고 생산.판매 활동을 하고 있다. 특히 컬러 TV 생산에서는 풀란드의 뎀풀 공장, 프랑스의 뎀사 공장, 루마니아의 데롬 공장이 해외 부품 업체 및 본국의 구미공장과의 상호 긴밀한 조달 체계를 통해 생산비를 절감하고자 하고 있다.